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人材育成の時間がない原因は、教育不足ではなく現場の業務構造にあります
人材育成が必要だと分かっていても、日々の業務に追われ、教育の時間を確保できない企業は少なくありません。管理職や経験者が新人に教えようとしても、問い合わせ対応や手戻り、確認作業に時間を取られ、育成が後回しになります。 この問題を「教育担当者の熱意不足」や「研修制度の不足」と捉えると、研修を追加する方向 …
リモートワークの教育は背中を見せることではなく、判断基準を仕組みにすることです
リモートワークの教育は判断基準を仕組みにすることから始まります リモートワークで新人教育を始めると、「隣で仕事を見せられない」「すぐに質問できない」「理解度を把握しにくい」といった課題が出ます。しかし、教育が進まない原因を、対面で教えられないことだけに求める必要はありません。 リモートワークで教育が …
IT活用が定着しない原因は、社員のスキルではなく業務への組み込み方にあります
IT活用の定着はツール導入ではなく業務への組み込みで決まります ITツールを導入したのに、現場では従来の方法が使われ続ける。入力が一部の社員に偏り、結局はExcelや個別のチャットで補っている。この状態を、社員のITスキルや意識の問題として片づけるのは適切ではありません。 IT活用が定着しない主な原 …
採用と業務委託の比較は、単価ではなく業務を維持する総コストで判断します
採用と業務委託の比較は総コストで判断します 採用と業務委託のどちらが安いかは、給与や委託費の単価だけでは判断できません。採用には募集、選考、受け入れ、教育、引き継ぎ、管理などの工数がかかります。業務委託にも、業務の整理、契約、情報共有、品質確認などの準備と運用が必要です。 比較すべきなのは、目に見え …
月次決算が遅れる原因は、経理の作業量ではなく確認待ちにあります
月次決算の早期化は確認待ちを減らすことから始まります 月次決算が遅れる原因は、経理担当者の作業量だけではありません。現場からの資料回収、上長の確認、差し戻し、判断待ちが連鎖し、業務の流れが止まっているケースがあります。 担当者が忙しいから遅れると考えると、残業や増員で解決しようとしがちです。しかし、 …
業務改善は一度の改革で終わらせず、現場が継続的に見直せる仕組みをつくることです
業務改善は、一度の改革で作業を減らして終わるものではありません。現場が業務の状態を確認し、課題を見つけ、改善策を試し、結果を見直せる仕組みをつくることが重要です。 業務改善に取り組んでも、担当者の努力に依存して元のやり方へ戻る、マニュアルが更新されない、ツールを導入した後に使われなくなるといったこと …
パーパスを形骸化させない業務設計｜理念を現場の動きに落とし込む進め方
パーパスを形骸化させないために必要なのは、理念を繰り返し伝えることだけではありません。パーパスに沿って判断し、行動できる業務構造を設計することが重要です。 パーパスとは、企業が何のために存在するのかを示す考え方です。しかし、パーパスを掲げても、日々の業務で何を優先し、どのように判断するのかが決まって …
中小企業支援は業務を代わりに行うことではなく、自社で改善を続けられる仕組みをつくることです
中小企業支援の目的は、外部の人が業務を代わりに行い続けることではありません。自社の業務を可視化し、役割や判断基準を整理し、支援を活用しながら自社で改善を続けられる仕組みをつくることです。人手不足に見えて、実際には属人化や判断集中、情報分散が重なっていることがあります。個別の問題にその場しのぎで対応す …
仕事の悩みは個人の頑張りではなく、悩みが生まれる仕事構造を見直すと解決できます
仕事の悩みを解決するには、困っている人に努力を求めるだけでは不十分です。業務の流れ、役割、判断基準、情報の置き場所を見直し、悩みが繰り返し生まれない仕事構造をつくることが重要です。 「仕事が終わらない」「確認が多い」「担当者によって進め方が違う」「引き継ぎができない」といった悩みは、個人の能力だけが …